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Por Ana Ayala, Lucia Garcia Lopez

Enrique Escandón, experto en liderazgo educativo, reflexiona sobre los retos de la dirección escolar ante la caída de la natalidad, la transformación educativa y la necesidad de diferenciarse sin sobrecargar al profesorado.

Dirigir un centro educativo hoy implica mucho más que coordinar equipos, gestionar recursos o incorporar nuevas metodologías. La inteligencia artificial, los cambios sociales, la evolución de las expectativas de las familias y el descenso de la natalidad obligan a los equipos directivos a tomar decisiones sobre el liderazgo educativo que afectan tanto al aprendizaje como al futuro de sus instituciones. Pero, ¿cómo distinguir una innovación que aporta valor de una moda pasajera? ¿Cómo implicar al claustro en los cambios sin aumentar su carga de trabajo? ¿Y qué puede hacer un colegio para diferenciarse sin perder su identidad?

Para Enrique Escandón, experto en liderazgo educativo y director de Marketing y consultor freelance, la clave está en construir un proyecto compartido, con un propósito claro y capacidad para evolucionar. En esta entrevista reflexiona sobre temas tan variados y de total actualidad como el papel de la dirección en la transformación de los centros, la importancia de desarrollar el talento docente, la participación de alumnado y familias o la integración de la inteligencia artificial desde una perspectiva educativa y ética. También aborda un desafío cada vez más relevante: cómo construir instituciones capaces de atraer a buenos profesionales y convertirse en la opción elegida por las familias.

El director debe conseguir que cada persona comprenda el propósito, asuma su responsabilidad y tenga capacidad para liderar la parte del proyecto que le correspondeEnrique Escandón, experto en liderazgo educativo

Pregunta: Ante un panorama educativo que no deja de cambiar —normativa, innovación, tecnología…—, ¿cuáles son las principales competencias que debe tener el director de un centro para pasar de la mera administración académica a un liderazgo transformador?

Respuesta: La primera competencia es, precisamente, saber liderar. Y entiendo ese liderazgo desde una perspectiva cada vez más horizontal. Me gusta utilizar el símil de un reloj: da la hora porque todas sus piezas conocen su función y hacen correctamente su parte. En un colegio sucede algo parecido. El director debe conseguir que cada persona comprenda el propósito, asuma su responsabilidad y tenga capacidad para liderar la parte del proyecto que le corresponde.

Eso implica también hacer crecer al equipo: detectar potencial, acompañar, delegar, generar confianza y desarrollar nuevos líderes. El cambio cultural se consolida cuando deja de depender exclusivamente del director y son muchas las personas que lo impulsan, lo cuidan y lo supervisan. Además, hoy necesitamos directores con una visión muy amplia de la realidad educativa y social. El concepto de organización educativa ha evolucionado enormemente. Dirigir exige conocimiento pedagógico, pero también comprender personas, tecnología, comunicación, reputación, experiencia de las familias, admisiones, datos, talento y sostenibilidad.

Un colegio existe para educar, pero necesita ser sostenible para poder seguir haciéndolo. Su cuenta de resultados también depende de variables como atraer y fidelizar familias, retener profesionales, diferenciarse, cuidar su reputación y anticiparse a los cambios sociales. La sostenibilidad es lo que permite que la misión educativa tenga futuro. Y añadiría una última capacidad: ilusionar. Crear un entorno de trabajo agradable, exigente y estimulante donde los buenos profesionales quieran incorporarse, crecer y quedarse. 

Porque, al final, necesitamos talento para desarrollar talento. Si queremos alumnos extraordinarios, necesitamos excelentes profesores; y para atraerlos necesitamos instituciones en las que merezca la pena trabajar. Como en un buen reloj, el éxito no está en que una sola pieza lo mueva todo, sino en conseguir que cada una asuma su responsabilidad y que todo el mecanismo avance con un propósito compartido.

P: ¿Qué diferencia a una institución que desarrolla una estrategia innovadora a largo plazo de aquella que solo sigue las modas del momento?

R: En el propósito y la coherencia. Una institución innovadora no empieza preguntándose qué está haciendo la competencia o cuál es la última tendencia educativa. Empieza preguntándose quién es, qué tipo de alumno quiere formar (perfil de salida) y qué necesita hacer para conseguirlo.

En educación hemos incorporado metodologías, tecnología, idiomas, nuevos espacios (tercer maestro) y ahora inteligencia artificial. Todo puede aportar valor, pero la innovación pierde sentido cuando se convierte en una sucesión de novedades sin conexión con el proyecto educativo.

He tenido la oportunidad de participar directamente en procesos de transformación, de cero a IB continuum, en el desarrollo de programas del Bachillerato Internacional (IB), y esa experiencia me enseñó algo importante: implantar un modelo no consiste en conseguir una autorización o incorporar unas siglas a la web. La transformación llega cuando cambia la forma de enseñar, evaluar, liderar y entender al alumno; cuando pasa a formar parte de la cultura.

Y aquí aparece otro gran reto: la diferenciación. Si observamos las webs de muchos colegios encontramos prácticamente las mismas palabras: innovación, excelencia, valores, idiomas, tecnología, atención personalizada… Si todos decimos lo mismo, resulta difícil que una familia entienda qué nos hace realmente diferentes.

Por eso creo que todo equipo directivo debería hacerse dos preguntas incómodas: ¿por qué debería elegirnos una familia? ¿Y por qué un excelente profesor debería elegirnos para desarrollar su carrera profesional? La respuesta no puede ser un eslogan. Tiene que percibirse en las aulas, en los profesores, en la relación con las familias y en cada experiencia que genera el colegio. Diferenciarse no consiste en parecer diferente. Consiste en serlo. Y después, saber contarlo.

Necesitamos talento para desarrollar talento. Si queremos alumnos extraordinarios, necesitamos excelentes profesores; y para atraerlos necesitamos instituciones en las que merezca la pena trabajar.Enrique Escandón, experto en liderazgo educativo

R: La docencia tiene un componente enorme de vocación y servicio. Quien entra cada mañana en un aula asume la responsabilidad de acompañar, enseñar, escuchar y hacer crecer a sus alumnos. Esa vocación no puede verse saturada por una acumulación constante de iniciativas, metodologías, plataformas o nuevas responsabilidades que, en ocasiones, son volubles porque responden más a necesidades puntuales que a una verdadera estrategia.

Por eso gestionar el cambio empieza mucho antes de comunicar una decisión. Hay que hacer partícipe al claustro del proceso, no únicamente del resultado. Escuchar, compartir el porqué, permitir que las personas aporten y conseguir que una parte suficientemente amplia del equipo se identifique con el camino que queremos recorrer.

No necesitamos que todo el mundo piense exactamente igual, pero sí alcanzar una masa crítica de profesionales que crea en el proyecto, lo haga suyo y ayude a otros a avanzar. Cuando eso ocurre, el cambio deja de pertenecer a la dirección y empieza a pertenecer al colegio. También debemos saber priorizar. Incorporar algo nuevo debería obligarnos a preguntarnos qué podemos dejar de hacer. No podemos construir innovación acumulando indefinidamente responsabilidades sobre los mismos profesionales.

Y hay otra cuestión fundamental: todo cambio debe evaluarse. Tenemos que saber de dónde partimos, definir dónde queremos llegar y medir qué ha ocurrido durante el proceso. No podemos valorar una transformación únicamente desde percepciones u opiniones subjetivas. Necesitamos indicadores, evidencias y datos que permitan comprobar si aquello que hemos cambiado realmente ha mejorado el aprendizaje, la experiencia del profesor, la satisfacción de las familias o el funcionamiento de la organización.

Una transformación profunda no se consigue empujando permanentemente desde arriba. Se consigue cuando somos capaces de ilusionar, acompañar, medir y generar confianza, hasta lograr que muchas personas quieran remar juntas en la misma dirección. Cuando el claustro comparte el propósito, participa en el camino y comprueba sus resultados, el cambio deja de sentirse como una carga y empieza a vivirse como un proyecto común.

P: ¿Y cómo se puede implicar al resto de la comunidad educativa —familias, alumnado— en ese proceso de transformación?

R: Creo que debemos escuchar mucho más. A veces diseñamos grandes procesos de transformación y después los comunicamos a familias y alumnos cuando prácticamente todo está decidido. Si queremos que una comunidad se implique, tenemos que darle espacios reales para escuchar, participar y comprender el porqué de las decisiones.

Me gusta trasladar al ámbito educativo el concepto de experiencia de cliente, aunque prefiero hablar de experiencia educativa. Una familia construye su relación con el colegio a través de cientos de pequeños momentos: cómo respondemos a una llamada, cómo la recibimos por primera vez, cómo explicamos nuestro proyecto, cómo actúa un tutor ante un problema o cómo gestionamos una conversación difícil. Todo comunica y todo construye confianza.

Con los alumnos ocurre algo parecido. Hablamos muchísimo del alumno, pero sorprendentemente pocas veces hablamos con el alumno. Darles voz no significa que tengan que decidirlo todo, sino reconocer que su mirada puede ayudarnos a entender qué está funcionando y qué debemos mejorar.

Y la participación de las familias tampoco significa trasladarles la responsabilidad de dirigir el colegio. Significa crear canales de escucha, explicar las decisiones y hacerlas sentir parte de un proyecto compartido.

Para mí, una de las principales responsabilidades del director es precisamente crear una cultura en la que profesores, alumnos y familias quieran estar, quieran quedarse y se sientan orgullosos de pertenecer. Porque la mejor estrategia de fidelización de un colegio no empieza cuando una familia piensa en marcharse. Empieza mucho antes, en cada una de las experiencias que construimos durante años.

Creo que todo equipo directivo debería hacerse dos preguntas incómodas: ¿por qué debería elegirnos una familia? ¿Y por qué un excelente profesor debería elegirnos para desarrollar su carrera profesional?Enrique Escandón, experto en liderazgo educativo

P: La Inteligencia Artificial está entrando con fuerza en las aulas. ¿Cómo se pueden integrar estas soluciones en la cultura y los valores de una institución educativa?

R: Creo que el gran error sería empezar hablando de herramientas. La primera pregunta que debería hacerse un colegio es mucho más profunda: ¿qué tipo de alumno queremos formar para un mundo en el que la Inteligencia Artificial va a estar presente en prácticamente todos los ámbitos de su vida?

Necesitaremos alumnos capaces de utilizarla, por supuesto, pero sobre todo capaces de pensar críticamente, formular buenas preguntas, contrastar información, crear, tomar decisiones y actuar con criterio ético. Saber utilizar la IA será importante; saber cuándo utilizarla, para qué y con qué límites lo será todavía más.

Su llegada también nos obliga a revisar la evaluación. Si una herramienta puede resolver en segundos una tarea que llevamos años pidiendo a nuestros alumnos, quizá debamos preguntarnos si esa tarea sigue evaluando realmente lo que queremos que aprendan. La IA no solo transforma las respuestas; nos obliga a mejorar las preguntas.

Pero su integración no puede depender de iniciativas individuales. La dirección debe establecer un marco compartido: criterios de uso, formación del profesorado, privacidad, autoría, pensamiento crítico, ética y comunicación con alumnos y familias. Necesitamos experimentar, pero también evaluar qué aporta realmente al aprendizaje. Y hay algo que me parece especialmente importante: cuanto mayor sea la presencia de la tecnología, más importante será el profesor. La IA puede facilitar recursos, personalizar determinados procesos o reducir tareas, pero difícilmente sustituirá la mirada de un docente que conoce a su alumno, detecta que algo le ocurre, consigue ilusionarlo o le ayuda a descubrir de qué es capaz. Por eso no veo la IA fundamentalmente como un reto tecnológico, sino educativo, cultural y humano.

P: ¿Cuáles son los pilares sobre los que debería construirse un proyecto educativo para que sea flexible y no quede obsoleto?

R: Parece una contradicción, pero creo que es justamente al contrario. Un colegio puede evolucionar en metodologías, tecnología, espacios, organización o formas de aprender si tiene muy claro quién es, para qué existe y qué valores no está dispuesto a perder.

El primer pilar es, por tanto, una identidad y un propósito claros. Cuando sabemos qué tipo de alumno queremos formar y qué experiencia educativa queremos ofrecer, resulta mucho más fácil decidir qué innovaciones tienen sentido y cuáles son simplemente tendencias pasajeras.

El segundo son las personas y la cultura. Los proyectos educativos no viven en los documentos; viven en las aulas. Podemos tener una estrategia extraordinaria, pero necesitamos buenos profesionales capaces de interpretarla, enriquecerla y convertirla en realidad.

El tercero es la capacidad de aprender como organización. Escuchar a alumnos, familias y profesores; observar lo que ocurre fuera del colegio; analizar datos; evaluar resultados y tener la humildad de modificar aquello que no funciona. Un proyecto flexible no cambia permanentemente: evoluciona con criterio y con evidencias.

Y añadiría un cuarto pilar que durante demasiado tiempo hemos separado del proyecto educativo: la sostenibilidad. Un gran colegio necesita también ser una organización sólida, capaz de atraer familias y profesionales, gestionar bien sus recursos, diferenciarse y garantizar su futuro.

Mi experiencia trabajando con organizaciones educativas de diferentes tamaños y en contextos internacionales me ha permitido comprobar que crecer, innovar o internacionalizarse no debería significar perder la identidad. El verdadero reto consiste en evolucionar sin dejar de reconocer aquello que hace único al proyecto. Porque un proyecto educativo no debería construirse para resistir el futuro, sino para estar preparado para él.

Si queremos que una comunidad se implique, tenemos que darle espacios reales para escuchar, participar y comprender el porqué de las decisionesEnrique Escandón, experto en liderazgo educativo

P: Para terminar, ¿qué consejos daría a un equipo directivo que quiere transformar su institución pero no sabe por dónde empezar?

R: Dirigir un colegio hoy es apasionante, pero también extraordinariamente complejo. A veces parece que el director debe saber de pedagogía, personas, tecnología, inteligencia artificial, comunicación, marketing, admisiones, legislación, datos, economía… y, además, tener respuestas para todo.

Y no es así. No tenemos que saberlo todo ni hacerlo todo solos. Lo primero es parar, escuchar y comprender dónde estamos. Hablar con profesores, alumnos y familias, observar las aulas, analizar los datos y preguntarnos con sinceridad qué hacemos muy bien, qué debemos mejorar y qué colegio queremos construir.

Pero también tenemos que mirar hacia fuera. La caída de la natalidad está cambiando las reglas del juego y aumentando la competencia entre los centros. Habrá menos alumnos, pero los colegios no van a perderlos todos por igual. Algunos centros ya se están poniendo las pilas. Están mejorando su proyecto, profesionalizando sus admisiones, cuidando la experiencia de las familias, trabajando su reputación, diferenciándose, analizando datos y tomando la iniciativa. Y cuando un colegio se mueve antes que los demás consigue que el problema de la natalidad, en cierta medida, termine siendo el problema de otro colegio.

Puede sonar contundente, pero creo que debemos afrontar esta realidad. Las familias seguirán eligiendo colegio y el talento docente seguirá buscando buenos proyectos en los que trabajar. Nuestra responsabilidad es construir una institución que quieran elegir. Y también debemos contemplarlo desde una perspectiva positiva. La competencia puede ser un extraordinario estímulo para mejorar. Nos obliga a preguntarnos qué hacemos realmente bien, qué nos diferencia y qué necesitan hoy las familias.

No podemos decidir cuántos niños van a nacer, pero sí podemos decidir qué colegio queremos ser cuando una familia tenga que elegir. Y ahí está, para mí, la gran oportunidad. Para conseguirlo creo profundamente en el acompañamiento. Pedir ayuda no significa no saber dirigir. Al contrario, significa comprender que la complejidad actual exige sumar conocimiento, experiencias y miradas diferentes.

Me gusta imaginar el colegio como una gran tela de araña. Cada hilo está conectado: proyecto educativo, profesores, alumnos, familias, cultura, experiencia, comunicación, admisiones, reputación, datos y sostenibilidad. Trabajarlos de forma aislada genera iniciativas; conseguir que todos estén conectados genera estrategia. Y debemos hacerlo desde la ilusión, no desde el miedo. Transformar un colegio no significa borrar su historia. Significa cuidar lo que somos, reconocer lo que nos ha traído hasta aquí y tener el valor de evolucionar para seguir siendo relevantes mañana.

Fuente: https://www.educaciontrespuntocero.com/entrevistas/liderazgo-educativo-enrique-escandon/