[responsivevoice_button buttontext="Escuchar la noticia" voice="Spanish

Latin American Female"]

Por Javier Luna

Hay una situación que pone a prueba nuestra manera de dirigir: alguien de tu equipo propone una decisión que tú no tomarías.

Lo que toleras también es liderazgo – Imagen elaborada con IA

Le escuchas, entiendes sus razones, pero tu experiencia te dice que probablemente se está equivocando. Podrías intervenir, marcar el camino y evitar el error. Tienes el cargo y, seguramente, argumentos suficientes. Sin embargo, decides dejarle hacer.

¿Estás renunciando a tu responsabilidad? No tengo clara la respuesta. Porque depende de lo que esté en juego, de las consecuencias que pueda tener esa decisión y de cómo vayas a acompañar lo que suceda después.

Lo que tengo claro es que permitir que otra persona decida también implica aceptar que, en ocasiones, elegirá un camino distinto al tuyo. Parece evidente, pero cuánto nos cuesta cuando estamos convencidos de tener razón.

Hablamos mucho de dar autonomía a nuestros equipos: queremos personas con iniciativa, capaces de asumir responsabilidades y de aportar criterio. Pero hay líderes que intervienen siempre que una decisión se aleja de la suya. Y eso…, no suele tener como consecuencia un equipo sólido y comprometido. De hecho, es posible que acaben preguntándonos todo. Y entonces nos quejaremos de que nadie toma decisiones sin pasar antes por nuestro despacho. Aunque a algunos, por desgracia, les gusta que esto suceda.

Por eso creo que merece la pena reflexionar sobre lo que toleramos como líderes. Tolerar puede ser una decisión consciente que dé espacio al aprendizaje y fortalezca nuestra autoridad. También puede convertirse en una forma de desentendernos de situaciones que están deteriorando al equipo. La dificultad está en distinguir cuándo estamos haciendo una cosa y cuándo la otra.

Imagina que un coordinador propone organizar de otra manera una actividad. Ves dificultades que él todavía no percibe. Las habláis, le haces preguntas y le explicas tus reservas. Aun así, quiere intentarlo. Si las consecuencias son asumibles, quizá tenga sentido permitir que avance. Tu experiencia merece ser escuchada, pero tampoco convierte tu previsión en una certeza. A veces, dejar hacer también nos permite descubrir que había posibilidades que nosotros no habíamos visto.No seamos pretenciosos…

Y, si finalmente sale mal, llega el momento en el que se comprueba cuánto había de verdad en aquella autonomía. Es fácil confiar mientras los resultados nos dan la razón. Más difícil resulta sostener a una persona cuando su decisión ha fallado y nosotros ya lo habíamos advertido.

Ahí aparece la tentación del «te lo dije», esa frase que aporta tan poco a lo sucedido y tanto parece satisfacer a quien la pronuncia. Si hacemos eso, podemos salir de esa conversación con nuestra capacidad de anticipación reconocida, pero con una persona que difícilmente volverá a arriesgarse a decidir. ¿Qué prefieres?

Sostener a la persona supone ayudarla a hacerse cargo de lo ocurrido. Revisar qué no vio, reparar lo que sea necesario y pensar qué haría de otra manera. También exige asumir nuestra parte: conocíamos la propuesta y aceptamos que la llevara adelante. Sería injusto conceder libertad al principio y retirarnos después para dejar claro que el error era exclusivamente suyo.

Y esto, una vez más, demuestra que liderar no deja de ser un proceso de aprendizaje mutuo. No deja de ser, al fin y al cabo, un constante acto educativo.

Creo que ahí se construye autoridad. La persona descubre que puede contar contigo cuando las cosas se complican, que vas a exigirle responsabilidad y que no vas a utilizar su error para rebajarla. La próxima vez que le adviertas de un riesgo, tendrá motivos para escucharte que van más allá de tu cargo. Y también los tendrá para tener la seguridad de que puede decir y decidir sin miedo al error.

Ahora bien, ese margen necesita criterio. Hay decisiones cuyas consecuencias no podemos permitirnos trasladar a otros para que alguien aprenda. Si están en juego la seguridad o la dignidad de una persona, nos corresponde intervenir. Por no hablar del impacto económico o social que pueda tener un error de cierta envergadura. La autonomía exige valorar el riesgo y la capacidad de quien decide para asumirlo.

Por otro lado, debemos prestar la misma atención a ciertas actitudes que, por pequeñas o habituales, acabamos normalizando: el comentario que desacredita a un compañero; la ironía con la que se recibe cada propuesta; la costumbre de cuestionar a alguien cuando no está delante. Podemos justificarlas porque esa persona trabaja bien, porque lleva muchos años o porque preferimos evitar el conflicto. Mientras tanto, otros tienen que convivir con ellas.

Aquí, tolerar tiene un efecto distinto. Estamos dejando espacio a una conducta que reduce el de los demás. Alguien dejará de proponer por no exponerse a otra burla; otro evitará pedir ayuda por miedo a convertirse en el siguiente comentario. El margen que concedemos a una persona puede acabar limitando la libertad del resto. Y eso, sin duda, debilita a tu equipo.

Por eso, quizá la pregunta más útil sea qué estamos haciendo posible con aquello que toleramos. ¿Estamos ayudando a alguien a desarrollar su criterio y a responder de sus decisiones? ¿O estamos permitiendo que una conducta desgaste al equipo?

Nuestro liderazgo se reconoce en esa diferencia. En saber permanecer al lado de quien se equivoca y en abordar aquello que hace daño. Las personas necesitan descubrir ambas cosas en nosotros: que tienen espacio para decidir y aprender, y que ese espacio será cuidado cuando alguien lo ponga en riesgo.

Fuente: https://exitoeducativo.net/educazon/lo-que-toleras-tambien-es-liderazgo